Dicas de Carreira

Gerente de projetos não precisa de skill técnico?

Rodrigo Zaratin (@rzaratin) me trouxe uma pergunta interessante, ótima pauta para discussão, e realmente é uma discussão infinita quando o assunto surge.

Os professores e mestres, tendem a utilizar a máxima “Um Gerente de Projetos deve ser capaz de gerenciar um projeto em qualquer segmento utilizando as melhores práticas do PMBoK” e finalizam com “Não é necessário o conhecimento técnico para gerenciar um projeto”.

Aí pronto, a sala de aula vem abaixo. Começam as discussões sobre os motivos pelos quais é importante ter conhecimento técnico e por em dúvida o livrão das melhores práticas de gerenciamento de projetos.

Eu também ouvi isso durante meu MBA, já baseado no guia PMBoK 4 e fiquei tão indignada quanto o Rodrigo e naquela época, analisei muito o motivo pelo qual um órgão diria isso em alto e bom som.

Conclui que realmente um gerente de projetos, gerencia o projeto e os recursos humanos desses projetos, e que o guia reúne os processos de gerenciamento comuns em qualquer segmento. Como gerente, é necessário delegar as responsabilidades, e por questões de liderança não deve refazer (ou fazer) o trabalho que seria designado a um especialista. Motivos são diversos, inclusive que o especialista é pago para fazer a especialidade dele em um projeto, como o gerente para revisar tudo o que tange o desempenho do projeto em geral.

Percebam que um projeto, pode ser pequeno e muitas vezes ainda por questões culturais tratam operações como projetos, como por exemplo, implantar um serviço em um cliente. Falam que é projeto porque se trata de um novo cliente, mas o serviço se padronizado, como por exemplo, a instalação de um link na verdade é uma operação. A causa pode ser a linha tênue entre projetos e operações (se é que esta linha existe, se é que é tênue). E quanto aos grandes projetos de milhares de reais, e centenas de recursos? O gerente de projetos pode ser um especialista ativo dentro da equipe do projeto? A resposta é NÃO!

Um dito comum “a teoria na prática é outra”, cai muito bem para este tipo de conceito. Não é racional pensar em um engenheiro químico tratando facilmente de projetos de telecomunicações. Ou um biólogo gerenciando um projeto de engenharia civil. Ambos podem conhecer o PMBoK e aplicar o gerenciamento de projetos, mas em áreas divergentes, os profissionais que gerenciam os projetos não terão conhecimento suficiente para identificar um especialista, para identificar os prazos dados pelos membros da equipe. Neste caso, ele seria um mero “leva e trás”. A comunicação não seria adequada, já que não falam as mesmas línguas, não se entenderiam: gerente do projeto  com equipe, com sponsor, com stakeholders.

Minha opinião naquela época já era que apesar de ser um guia flexível e que podia ser usado em qualquer segmento, o gerente de projetos para ser considerado um bom gerente de projetos, deveria ter um background “técnico / operacional”, ou seria engolido pelo projeto, se chegasse até o final dele. E entendi que foi uma forma de demonstrar que o guia funcionava, era flexível. Mas um guia de melhores práticas não deve ser seguido à risca, pois não é um modelo ou norma de gerenciamento de projetos.  Usemos com moderação todos os guias de melhores práticas e com certeza vamos extrair deles o melhor que podem oferecer aos nossos negócios.

A boa notícia Rodrigo, é que o PMBoK 4 não utiliza deste tipo de descrição.  Aqui vão minhas desculpas, pois procurei as versões anteriores para comparação e não localizei no site do PMI.

Ao ler a parte do guia PMBoK 4 transcrita abaixo, fica clara a importância do conhecimento especifico da área de atuação do gerente de projetos:

“Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são especificas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz. Além de todas as habilidades da área especifica e das proficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas(…)” – Item 1.6 Papel de um gerente de projetos.

Este é um problema que eu vejo no modelo de certificação PMP: a renovação da certificação não se dá pela comprovação de atualização de conhecimentos de gerenciamento de projetos segundo o guia PMBoK como uma nova prova. Isto deixa margem para que os profissionais não revisem o guia e percebam as diferenças entre um e outro por si só. Esta pode ser a causa do problema do repasse de informações divergentes pelo corpo docente.